Manual de Planificación Operativa

 

 

Bertolotto, María Isabel

Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo

IIED-América Latina.

 

Buenos Aires, Marzo de 2000

  Presentación 

 

 

 

En los últimos años, ante el incremento de los problemas sociales y la falta de recursos por parte del estado, las organizaciones de la comunidad vienen asumiendo un fuerte protagonismo en la búsqueda de canales de atención y contención de la población en situación de pobreza. La constitución de redes solidarias y el trabajo articulado de programas y proyectos de interés social  con gobiernos locales, son algunos de los indicadores de cambio en los modelos de gestión que han venido desarrollado estas organizaciones en base a trabajo voluntario de sus miembros. Si bien desde  programas nacionales, se han generado diferentes iniciativas para contribuir al desarrollo institucional de estas organizaciones, el desplazamiento de responsabilidades en la ejecución de acciones ha sido inversamente proporcional a la recepción de asistencia y apoyo técnico recibido por las mismas. En este contexto, la demanda de capacitación técnica por parte de estas OSC se ha incrementado y supone un esfuerzo adicional de parte de ellas  por reafirmar su voluntad de protagonismo social.    

 

El Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo, IIED-América Latina, a través de la experiencia regional del Area de Pobreza y Desarrollo Social en materia de capacitación  y  fortalecimiento institucional de organizaciones no gubernamentales, propone una serie de materiales de apoyo en materia de planificación, gestión financiera y búsqueda de recursos  cuyo objetivo es orientar el trabajo de docentes y técnicos, que desde diferentes ámbitos institucionales, se proponen contribuir al desempeño de las organizaciones comunitarias en materia de gestión de programas y proyectos sociales.

 

Finalmente, nos queda por decir que estos materiales de apoyo, son la combinación de la experiencia y aporte de sus autores, que como docentes  han tenido la receptividad de proponer, aplicar y evaluar contenidos y procedimientos que a su vez han sido identificados como útiles para las organizaciones comunitarias. Esta certeza es las que nos anima en compartir  la difusión de estos manuales de trabajo para docentes.

 

Adriana Clemente

Directora

Area Pobreza y Desarrollo Social

IIED-AL

 

1. Introducción

 


La diversidad y complejidad de las situaciones a las que se ven enfrentadas las organizaciones comunitarias, hace que, cada vez más deban contar con elementos e instrumentos que les posibiliten llevar adelante su misión en forma clara y efectiva.

 

Ante la  necesidad y urgencia por encontrar y dar respuesta a demandas de la comunidad de la que son parte, resulta difícil para muchas organizaciones pensar su acción en forma estratégica  y resulta difícil también instalar algunas metodologías y procedimientos que les permitan en función de sus objetivos  planificar y evaluar su acción.

 

Los contenidos que desarrollamos en este  Manual sobre Planificación Operativa son  un insumo para ser utilizada por el docente a fin de transferir a los miembros de las organizaciones conceptos y herramientas sobre los principales aspectos de la Planificación, entendiendo que es un tema clave a desarrollar a fin contribuir al  fortalecimiento de las organizaciones. Se  estructuró en base a cuatro unidades temáticas: 1. La planificación operativa, 2. La programación, 3. La ejecución del proyecto y 4. Evaluación.

 

Los temas  son presentados  en forma concisa, señalando los principales aspectos de cada uno, los que a su vez deberán ser ampliados por el docente en base a sus propios conocimientos y enfoques teóricos como así también en base a la experiencia y conocimientos de los miembros de las organizaciones. Se sugieren también trabajos prácticos y actividades de ejercitación para cada unidad, y se aporta bibliografía específica sobre el tema .

 

 

2. Objetivos del Manual

 


Brindar a miembros de organizaciones comunitarias elementos conceptuales y metodológicos para mejorar su impacto comunitario, a través de la transferencia de elementos conceptuales e instrumentales sobre diseño y evaluación de Proyectos Sociales.

 

 


3. Destinatarios

 


Miembros directivos de las Instituciones participantes del Programa.

4. Resultados esperados

 


Que los participantes cuenten con los elementos que le permitan elaborar el diseño de un proyecto social.

 

 

5. Contenidos/Secuencias

 


En este Manual se abordarán los principales componentes que hacen a  la Planificación Operativa, para ello entendemos necesario retrotraernos brevemente a la planificación estratégica, y trabajar junto a los participantes, de qué forma aquellos conceptos aquí se ponen en acción. Veremos en este módulo, cómo se concretan los contenidos trabajados en cuanto a misión institucional, objetivos y líneas estratégicas de acción.

 

La Unidad 1, La Planificación Operativa, se inicia tratando de entender el proceso que se debieran dar las organizaciones para pasar de la planificación estratégica a la operativa. Avanzamos luego sobre la importancia y necesidad de la planificación, identificando cuáles son los pasos de este  proceso.

 

La unidad  continúa abordando el primer paso del proceso, que incluye la necesidad de conocer los problemas de la comunidad. Qué es un diagnóstico, cómo se elabora, quiénes son responsables de ello y cuál es el tema a tratar. Para ello se propone trabajar el esquema de árbol de problemas, el que permitirá a los participantes identificar los problemas, jerarquizarlos y priorizarlos, de una manera sencilla. Eso a su vez nos permitirá enfrentar los problemas mediante acciones planificadas y coherentes con la misión y los objetivos de la organización.

 

En la Unidad 2, La Programación, se trabaja la idea de proyecto, cuáles son las alternativas de acción ante una situación determinada y cómo esto se debería concretar en la elaboración de un proyecto. Para ello entendemos necesario trabajar algunos aspectos básicos: qué es un proyecto y cuáles son sus partes. Se acompaña un esquema orientador con los contenidos que debería tener una carpeta para la presentación de un proyecto. Se sugiere aquí ejercitar y poner en práctica los contenidos brindados a través del análisis de proyectos ya elaborados por otras organizaciones. Tomando éstos como casos de estudios, y guiados por una serie de consignas se propone hacer un análisis de los proyectos tratando de identificar los componentes del mismo.

 

Ingresamos a la Unidad 3, La Ejecución del Proyecto, intentando conocer y analizar los principales aspectos del tema. En este momento la organización debe poner en juego todas sus capacidades. Es el momento del actuar. Por eso mismo es un momento donde surgen distintos tipos de conflictos y situaciones que es necesario conocer a fin de poder anticiparse a ellos. Cómo se administran los recursos, cómo se suma la población al proyecto, cómo logramos que se amplíe la participación, etc. Etapa clave en todo el proceso donde la organización pone “manos a la obra”.

 

Finalmente, en la Unidad 4 se abordará el tema de la Evaluación, planteándolo no como  última etapa del proceso de planificación, sino  como  proceso constante y continuo que nos permite reflexionar y repensar lo que estamos haciendo. Se deberá brindar a las organizaciones técnicas e instrumentos que les   permitan reflexionar sobre las acciones realizadas y a realizar, ver en qué medida se está cumpliendo con los objetivos propuestos, en qué medida debemos rectificar el rumbo e introducir cambios. Esto será posible sólo en la medida en que las acciones y objetivos sean medibles y verificables. Planteamos para ello la necesidad de definir y elaborar  indicadores y medios de verificación.

                         

 


6. Aspectos metodológicos

 


a. Complementación de estrategias. Resulta importante la complementación entre actividades «colectivas» tales como el presente curso -útiles para presentar y explicar los contenidos básicos-, con asistencias técnicas y seguimientos individualizados que aseguren la implementación de contenidos y adquisición de capacidades efectivas al interior de cada institución.

 

b. Integración de conocimientos. Por las características del Programa se hace necesario que el docente extreme sus esfuerzos   en vincular y articular constantemente  el módulo de su responsabilidad con el resto de los componentes del programa, evitando así que cada módulo quede desvinculado del resto, y que los miembros de las organizaciones se apropien de cada uno de los módulos y puedan comprender el fortalecimiento como un proceso integrador.

 

c. Aplicación. El carácter teórico-práctico del Programa en general y del presente módulo en particular hace posible su utilización como insumo de los  proyectos que las organizaciones tengan en ejecución, o en proceso de planificación.

 

d. Trabajos de síntesis. Para cada módulo se sugiere la realización de un trabajo práctico, esto permitirá ejercitar los contenidos trabajados como así también  que  los participantes pueden aplicar los conocimientos recibidos a la realidad de cada organización. Los trabajos son sugeridos para ser realizados en el mismo momento del curso o para ser elaborados y discutidos  en cada organización. 

 

e. Devolución. A los fines de que los trabajos resulten una parte importante del aprendizaje, se recomienda tener prevista la corrección y devolución de los mismos con los señalamientos que el docente considere pertinentes. Para ellos se hace necesario prever encuentros del docente con los participantes  para tal fin.

 


 

Unidad 1:  La  planificación Operativa  

 

a.    Desde el plan estratégico a la microplanificación.

b.    El proceso de planificación.

c.     La comunidad y sus problemas.

d.    Identificación y jerarquización de problemas.

 

 

 

Desarrollo Institucional

 

 

El Desarrollo Institucional. Es un proceso a través del cual la organización adquiere capacidad para actuar con efectividad, satisfaciendo progresivamente las aspiraciones de sus miembros y de los públicos a los que dirige su acción. Este proceso es un esfuerzo dinámico y planificado, realizado desde la institución y especialmente orientado a incrementar su impacto social.

 

 

 

El fortalecimiento institucional es:Un esfuerzo dinámico y planificado desde la institución para aumentar su efectividad y su impacto social a partir de mejorar su eficiencia, eficacia, calidad de gestión y su coherencia organizacional

 

.

 

Las dimensiones del desarrollo institucional son:

 

ü      Coherencia institucional (misión/objetivos/acciones).

 

ü      Calidad de la gestión (relación con la comunidad).

 

ü      Eficiencia (capacidad de gestión)

 

ü      Eficacia (capacidad de modificación de problemas).

 

 

 

Indicadores de Desarrollo Institucional

(Areas críticas)

 

 

1.    Coherencia

 


ü      Misión

ü      Estrategia

ü      Modelo de trabajo

ü      Política de recursos humanos

 

 

2.    Calidad de la gestión

 

ü      Relación con la comunidad

ü      Estrategia (planificación, articulación, productos y servicios)

ü      Financiamiento

ü      Modelo de gestión

ü      Recursos humanos

 

 

3.    Eficiencia

 


ü      Financiamiento

ü      Recursos humanos

 

 

 

4.    Eficacia

 


ü      Eficacia en la resolución de problemas

ü      Capacidad de evaluación

 

 

 

La Planificación Estratégica (PE)

 

La planificación estratégica se define como un proceso que permite a los dirigentes de una organización tomar decisiones sobre las mayores orientaciones de ésta, desde su misión hasta sus planes, tomando en cuenta entre otros aspectos:

 

ü      Los cambios del ambiente

 

ü      Las capacidades de la organización

 

ü      Los valores de los dirigentes

 

La Planificación estratégica tiene como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la organización. Ayuda a los dirigentes y/o directivos institucionales a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.   

 

La PE permite a la organización efectuar un proceso interno de reflexión que contribuya a:

 

ü      Anticipar los cambios en el ambiente

ü      Identificar los problemas futuros

ü      Buscar respuestas posibles de la organización

ü      Proporcionar un marco de referencia para la gestión

ü      Definir las orientaciones de la organización

ü      Definir las prioridades y las acciones óptimas

ü      Coordinar las políticas y acciones de los diferentes sectores

ü      Favorecer la concertación y la implicación

ü      Promover la información y la comprensión

 


Elaboración del Plan Estratégico (Anexo Cuadro 1)

 

 

v     ¿Qué?: Misión / objetivos

v     Cuadro de texto: Se considera que planificar es definir
 
 
 :
 

 

¿Cómo?: Estrategias

v     ¿Quién?: Recursos

v     ¿Dónde?: Lugar

v     ¿Cuándo?: Tiempo/ Plazos

 

 

 

 

 

Qué entendemos por MISION ? (Anexo Cuadro 2)

 

ü      es la razón de ser de la organización

ü      es ese “algo noble” que hace la organización

ü      es el propósito principal de la organización.

 

 

 

 

Elementos que conforman la misión:

 

1.       Beneficiarios

2.     Productos o servicios

3.     Criterios cualitativos de cómo se desea brindar los productos o sevicios

4.     Valores y principios de la organización

5.     Criterios de desarrollo


 

 

 

Ejemplo de misión:

 

Brindar a la población servicios de asistencia y promoción de la salud en forma accesible, eficiente y equitativa, según las necesidades de los diferentes sectores, particularmente de los más vulnerables.

 

Este servicio se debe sustanciar en políticas sanitarias e institucionales que permitan el desarrollo de las capacidades de los beneficiarios y el compromiso constante de los miembros de las instituciones, en el marco de un programa integral de desarrollo local.

 

 

 

 

“La existencia de una misión, su formalización, su difusión interna, su revisión periódica en algún proceso organizacional institucionalizado y su modificación en el tiempo, evidencian una cierta capacidad de autocrítica y, eventualmente, la posibilidad de anticiparse o adecuarse a nuevas situaciones”.

 

 

Qué entendemos por OBJETIVO ? (Anexo Cuadro 3)

 

Ø            Los objetivos organizacionales son la serie de logros por alcanzar, a fin de concretar la misión.

Ø            Describen  un resultado que la organización desea alcanzar en un tiempo determinado.

Ø            Son valores a los que la organización quiere llegar.

Ø            Representan un estado futuro deseado.

 

 

 

Ejemplo de objetivo:

 

     Incrementar en un 50 % la cantidad de niños bajo programa, a fin de disminuir la incidencia de enfermedades prevenibles.

 

 

 

La elaboración de objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y colaboradores, teniendo  una actitud de análisis y diálogo, a fin de definir los resultados que se desea alcanzar en el futuro.

 

Qué entendemos por ESTRATEGIA? (Anexo Cuadro 4)

 

Estrategia es el camino a seguirse para ubicar a la organización en una situación positiva.

 

Comprende:

ü     Aprovechar                  OPORTUNIDADES

ü     Evitar                         AMENAZAS O PELIGROS

ü     Potenciar                    FORTALEZAS

ü     Eliminar                      DEBILIDADES

ü     Cumplir                       MISION

ü     Lograr                        OBJETIVOS Y METAS

  

  

   Ejemplo de estrategias:

 

Desarrollar un programa de prevención y seguimiento.

Promover la articulación de los diferentes programas.

Impulsar el mejoramiento de las condiciones de habitabilidad de las comunidades más vulnerables.

 

 

 

La Planificación Operativa (Anexo Cuadro 5)

 

La Planificación Operativa es la desagregación del Plan Estratégico (largo plazo) en Programas y Proyectos Operativos (corto plazo).

 

La Planificación Operativa deberá tomar en cuenta las previsiones contempladas en la Planificación Estratégica.

 

Permite:

 

Ø             Concretar Objetivos

Ø            Organizar las actividades y acciones concretas que va a desarrollar la Organización

Ø            Unificar criterios y tomar decisiones a corto y mediano plazo

Ø            Prever recursos materiales y humanos

Ø            Prevenir dificultades (nuevos problemas)

Ø            Medir resultados.

 

 

Principales Características de la Planificación Estratégica

y Planificación Operativa (Anexo Cuadro 6)

 

Tipos de Planificación

Características

 

Horizontes de Tiempo

Alcance del Plan

Elementos

Generalidad de los Objetivos

Tipo predominante de Objetivos

Nivel de detalle de los Planes

Enfasis en la Planificación

Estratégica

Largo Plazo

Toda la Organización

Visión Misión Objetivos Estrategias

Mayor (generales)

De Innovación

Grandes Lineamientos

En el Entorno

Operativa

Mediano y corto plazo

Sector o área funcional

Programas Proyectos Objetivos Indicadores de Medición Estrategias Actividades Plazos Responsables Presupuestos

 

Menor (específicos)

Rutinarios y de solución de Problemas

Detalles específicos

En aspectos internos

 

Fuente: Paredes Santos, Alfredo y Luis Pérez Coscio. Cuaderno de Trabajo Nro 2 “Planificación Estratégica de Organizaciones No Gubernamentales”, Buenos Aires, 1994.

 

 

La Microplanificación

 

Entendemos recomendable presentar este modelo de planificación por las especiales características que reviste y porque puede resultar óptimo de ser implementado por las organizaciones comunitarias.

 

La modalidad de implementación permite seguir secuencias y procedimientos, pero a su vez deja espacio para la improvisación y para la adaptación según las diversas situaciones que se presentan en la realidad barrial.

 

 

 

“Es un proceso de diseño y desarrollo con base en la comunidad, que nos permite la preparación e implementación de programas y/o proyectos de promoción barrial (vecinal) de forma participativa, rápida y flexible”.

 

 

PERMITE:

 

·        Tomar decisiones en forma conjunta

·        Identificar problemas

·        Establecer prioridades

·        Elaborar estrategias generales

·        Prepararse para la implementación

 

La microplanificación apunta a responder tres preguntas básicas:

 

¿Qué es lo que anda mal?

¿Qué se podría hacer para solucionar aquello que anda mal?

¿Cómo lo hacemos?

 

Los procedimientos a seguir son:

 

1.  Identificación de problemas

2.  Estrategias generales para resolver los problemas

3.  Establecer acuerdos y definir prioridades

4.  Planificación del proyecto

5.  Evaluación

 

Al planificar estamos pensando ahora en algo que vamos a hacer en un futuro cercano. Esto que puede parecer algo de técnicos o entendidos, es lo que en general hacemos en forma cotidiana, pero  sin tomar conciencia de ello. 

 

Para definir un programa operativo es necesario responder las siguientes preguntas:

 

·        ¿Qué se quiere hacer?

 

·        ¿Quiénes son los beneficiarios?

 

·        ¿Cómo y cuándo se va a desarrollar el plan de trabajo?

 

·        ¿Con qué recursos?

 

·        ¿Con qué resultados?

 

 

Ciclo del Proyecto (Anexo Cuadro 7)

 

 

 


                                       DIAGNÓSTICO (I)

 

 

EVALUACIÓN(IV)                                 PLANIFICACIÓN(II)

 

 


                            EJECUCIÓN (III)

 

 

 

 

Completar esta secuencia supone:

 

·        Conocer los problemas (I)

 

·        Anticipar las soluciones (II)

 

·        Producir las soluciones (III)

 

·        Identificar los cambios  (IV)

 

Etapas del proceso

 

A partir de aquí abordaremos las distintas etapas del proceso de planificación, para ello partimos del conocimiento de la comunidad, a través del diagnóstico,  continúa la unidad con lo referente a la programación, deteniéndonos en el diseño de proyectos. A continuación se trabajan los contenidos centrales que hacen a la etapa de ejecución, para finalizar  con los principales aspectos de la evaluación.

 


La comunidad y sus problemas

 

Conocer los problemas de nuestra comunidad nos permite reflexionar sobre ellos y tratar de encontrar alternativas y soluciones a alguno.

 

Suele ser la existencia de problemas lo que da impulso a las  organizaciones de la comunidad a emprender diversas acciones en pos de solucionarlos. En situaciones de carencias y crisis como las que enfrentan la  mayoría de las poblaciones con las que trabajamos,  la existencia de problemas  y su afán y necesidad de  actuar frente a ellos  y cambiar situaciones hace que la gente se organice y movilice.

 

 

El diagnóstico: Según el diccionario el DIAGNOSTICO es una “forma de ordenar los datos e información sobre cómo es y qué problemas tienen una determinada realidad”.

 

Diagnosticamos para conocer, ya que nos podemos equivocar si intentamos actuar sobre algo sin conocerlo previamente.

 

Ø      Qué es lo que queremos saber y conocer ? La idea no es conocer por conocer, como meros investigadores. Conocemos para actuar, y actuamos para cambiar una situación desfavorable.

 

La realidad es cambiable, dinámica, amplia, y compleja resultaría muy difícil para cualquier organización  conocer toda la realidad y actuar sobre toda ella.

 

Para evitar desgastes, frustraciones y lograr que las acciones que emprendamos tengan un impacto positivo, se hace necesario determinar sobre qué porciones de esa realidad y sobre qué problemas puntuales podemos actuar  desde nuestra organización.

 

Ø      Quiénes hacen los diagnósticos de las comunidades? Como decíamos, la realidad es dinámica y comprende distintos aspectos. Por eso cuanto más actores participen del diagnóstico de la comunidad, más  completo puede resultar.

 

Miembros de  la comunidad, instituciones, técnicos, líderes comunitarios, todos pueden aportar sus puntos de vista y sus miradas sobre la realidad comunitaria. El aporte de cada uno dará como resultado un conocimiento   más acabado  de la realidad.

 

Ø      ¿Qué consideramos un problema?

 

El problema siempre es:

·        una carencia

·        una necesidad insatisfecha

·        una falta de......

 

Es la distancia que podemos ver entre la situación actual y la situación deseada a la que queremos arribar.

 

Ø      Priorización de problemas. Así como sabemos que los problemas son muchos, debemos saber que no podemos actuar sobre todos ellos. No tendríamos ni las fuerzas, ni los recursos, ni el tiempo para hacer frente desde nuestras organizaciones a todos los problemas.

 

Por eso se hace necesario elegir el o los principales problemas para sí actuar sobre ellos e intentar modificarlos.

 

Lo importante en este punto es saber cómo hacemos para determinar sobre cuáles de esos problemas podemos actuar..... y eso no lo podemos resolver revoleando una moneda, sacando un papelito de una gran bolsa de problemas o por elección o voto de las mayorías.

 

Debemos priorizar problemas, pero .... qué significa priorizar ? y cómo priorizamos ?

 

·        Revisar los problemas identificados e incluídos en el diagnóstico

 

·        Pensar posibles soluciones

 

·        Seleccionar 2 o 3 problemas en los que queremos y podemos intervenir

 

 

Ø      Criterios para establecer prioridades

 

·        Correspondencia con los objetivos y áreas temáticas de la organización barrial.

 

·        Soluciones posibles (fortalezas-oportunidades)

 

·        Soluciones que permitan una adecuada utilización de recursos humanos y materiales a nivel local.

 

A cuántos vecinos afecta este problema ?

 

Cuál está más a nuestro alcance en este momento ?

 

Hay algunos que pueden esperar e intentar resolverlos más adelante ?

 

Qué es lo urgente ?  qué puede esperar ?

 

Cuál de los problemas haría que la comunidad se movilice y participe en la posible solución ?

 

En la medida que  vamos respondiendo a estas preguntas, algunos de los problemas de nuestro listado inicial quedarán afuera o en los últimos lugares de la lista y otros pasarán a ser los más relevantes.

 

Ø      Arbol de problemas (Anexo Cuadro 8)

 

Entendemos que armar el árbol de problemas puede ser un método claro para poder visualizar los problemas de la comunidad y sus principales causas y efectos.

 

Luego del análisis y debate sobre los problemas de la comunidad, los participantes deberían arribar a un consenso sobre cuál consideran como  problema principal, el cual deberá ser situado en  el tronco del árbol. A partir de allí se deberá tratar de establecer cuáles son los efectos y consecuencia que trae aparejado ese problema, una vez determinadas, deberán ser ubicadas en las ramas del árbol.

 

Dejamos para las raíces el análisis y determinación de cuáles son las causas y orígenes del problema.

 

Tanto en lo que respecta a las causas y orígenes, como en lo que hace efectos y consecuencias se deberá hacer un esfuerzo por jerarquizar principales y secundarias.  

 

En una segunda etapa se puede trabajar en reemplazar cada problema por un objetivo realizable para atacar e intentar modificar ese problema. Pasamos de la visión negativa que representan los problemas a una etapa propositiva, donde se podrán determinar las acciones a seguir para cambiar esa situación.

 

 

 

Cuadro de texto: efectos
Cuadro de texto: consecuencias
 
Cuadro de texto: consecuencias
Cuadro de texto: efectos
Cuadro de texto: consecuencias
Cuadro de texto: efectos
Cuadro de texto: efectos
Cuadro de texto: Problema
principal
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuadro de texto: causas
 
Cuadro de texto: causas
 
Cuadro de texto: causas

 

 

 

 

 

Cuadro de texto: causas
Cuadro de texto: causas

 

 

 

 

 


I       Entendemos que trabajar cuestiones de diagnóstico a través del árbol de problemas puede resultar una forma clara y sencilla para que el grupo pueda identificar los problemas de su comunidad.  Sin embargo se hace imprescindible que, como producto de este trabajo el grupo logre definir el o los problemas sobre los que puntualmente puede actuar y producir algún cambio.  No es raro que en la utilización de este ejercicio los problemas se vayan ampliando y abriendo, llegando a cobrar en algunas casos una dimensión macro, sobre la cual la organización no tiene ninguna posibilidad de actuar e incidir. 

 

 

 

Trabajo práctico: Elaboración de árbol de problemas y priorización en función de la intervención.

 


 

 Unidad 2: La programación   

 

a.      La idea de proyecto. Alternativas

    de acción. Ventajas y desventajas.

b.  Qué es y para qué sirve un proyecto.

c.  Las partes de un proyecto.

d.  La carpeta de proyecto.

 

 


Alternativas de acción

 


Una vez definidos los problemas en general, y el problema particular sobre el que queremos actuar, debemos decidir a través de qué camino vamos a llegar a la solución de ese problema. Para ello solemos tener que elegir entre varias alternativas posibles.

 

El análisis de alternativas de acción permite definir los caminos o mecanismos a seguir para lograr el objetivo definido para nuestro proyecto.

 

Elementos a considerar para definir los caminos o estrategias

 

·        Capacidad de la organización para llevarlo a cabo

·        Relevancia del camino o alternativa elegida en función del aporte a nuestros objetivos

·        Disponibilidad de recursos humanos, organizativos y financieros.

 

 

Tomemos un  ejemplo:

 

Problema:  Falta de espacio físico para actividades de recreación para los chicos del barrio.

 

Las estrategias o alternativas de acción podrían ser:

 

·        Obtener recursos para construir un salón donde se puedan realizar actividades recreativas.

·        Lograr que la escuela del barrio preste las instalaciones durante los fines de semana.

·        Ayudar a concluir un salón en la Sociedad de Fomento y que permitan se use para actividades recreativas.

 

 

El paso siguiente será optar entre una de esas alternativas, y para ello debemos analizar cada una, ver ventajas y desventajas y finalmente elegir.

 

Las ventajas están referidas a todos aquellos aspectos que juegan a favor, todo lo que  suma  para poder llegar al logro. Por el contrario, hay una cantidad de cuestiones que van a influir en forma negativa, algunas tienen que ver con aspectos propios de la organización y otras con aspectos externos, pero que influyen en contra.

 

Si volvemos a nuestro ejemplo y tomando la primera alternativa, “Obtener recursos para construir un salón donde puedan realizar actividades recreativas”, podemos señalar:

 

 

VENTAJAS (+)

DESVENTAJAS (-)

 

Se cuenta con el terreno, un vecino donó un lote lindero a su casa.

 

 

El terreno es muy bajo y habría que rellenarlo.

 

La Escuela Técnica ofreció la colaboración de  alumnos que estudian para maestro mayor de obra.

 

 

El costo del material es alto y la Municipalidad ofreció sólo el 50 %.

 

Luego de analizar todo lo que tenemos a favor y en contra, elegimos una opción y sobre ella vamos a poner todos nuestros esfuerzo. Empezamos a pensar en términos de proyecto.

 


¿ Qué es un proyecto ? (Anexo Cuadro 9)

 

 

 


Es un conjunto de actividades que,  realizadas de manera planificadas y articuladas entre si, nos permite alcanzar el o los  objetivos  propuestos.

 

 

 

El proyecto es un instrumento que nos permite:

 

Ø      ordenar y racionalizar el trabajo

Ø      darle una secuencia lógica a las acciones que realizamos para lograr los objetivos

Ø      utilizar en forma adecuada los recursos que tenemos.

 

 

Para el diseño proyecto se consideran:

 

1.       Objetivo general

 

2.     Objetivos específicos  (efecto de las intervenciones en el problema en torno al que se  actúa).

 

3.   Productos y resultados

 

4.   Metodología  (estrategias y procedimientos  que contribuyen al alcance de los 

      objetivos ).

 

5.   Recursos

 

6.   Medios de verificación

 

 

·        Formulación de objetivos

 

Qué entendemos por objetivos:

 

-         Es la descripción de un resultado que la organización desea alcanzar en un tiempo determinado

 

-         Los objetivos deben guardar relación y ser coherentes con la misión institucional.

 

-         La definición de objetivos nos permite que todos los miembros de la organización estén al tanto de lo que se quiere hacer, y permite ordenar las acciones en tal sentido.

 

-         En la medida en que el objetivo esté explicitado y guarde coherencia con la misión de la organización, evitamos realizar actividades sin sentido, evitamos caer en un activismo inconducente.

 

 

 

Ejemplo

 

Lograr el otorgamiento de microcréditos para el mejoramiento de viviendas para 100 familias del barrio Florio, en el lapso de un año.

 

 

 

 

La secuencia y preguntas a responder:

 

·        Convertir el problema identificado en objetivo

·        Retomar las soluciones propuestas

·        Identificar los resultados esperados

·        Cuál sería el logro ?

·        Quiénes son los beneficiarios ?

·        En qué tiempo se alcanza el logro ?

 

 

Criterios para la formulación de objetivos:

 

Ø            Cuantificables. La formulación debe estar hecha de tal forma que se pueda saber si se cumplió o no con lo propuesto.

Ø            Posibles de lograrse. Deben ajustarse a la realidad y ser accesibles  a las posibilidades de la organización. No son expresiones de deseo, deben ser postulados posibles de lograrse.

Ø            Fijados para un período de tiempo. Debe quedar claramente establecido en qué lapso  la organización espera lograr lo que se propuso.

Ø            Conocidos, entendidos y aceptados por todos los miembros de la organización. Esto contribuye a sumar esfuerzos en la consecución del mismo. 

Ø            Generados con la participación de todos los interesados. 

Ø            Flexibles, que se puedan modificar y adaptar de acuerdo a las circunstancias y en la medida que sea necesario.

 

 
Objetivo general

 

-         Se desprende del PLAN ESTRATEGICO y apunta a lograr el impacto sobre los beneficiarios finales  de las acciones.

 

-         Es una enunciación o descripción lo más clara y concreta posible del resultado que queremos lograr al final del Proyecto.

  

 

 

Ejemplo

 

Mejorar las condiciones de salud de la población materno infantil con NBI del barrio Florio a través de la implementación de un programa de prevención y asistencia  en el lapso de 18 meses. 

 

 

 

 

Objetivo específico

 

Es la descripción de la condición futura deseada, la cual se expresa

como producto que contribuye al logro del Objetivo General.

 

 

 

Ejemplo

 

- El 50% de los beneficiarios del  Programa Materno-Infantil incrementa la  frecuencia de los controles de salud en el lapso de 1 año.

 

 

 


Producto

 

Son los resultados concretos y observables, son el medio para el logro de los objetivos específicos.

 

·      Factibles de lograr con recursos disponibles.

·      Definidos de manera precisa.

·      Verificables

 

 

 

Ejemplo

 

-  Actualización de los registros de control y seguimiento de niños y mujeres embarazadas.

 

 

 

 

 

Actividades

 

Son las acciones ó tareas que es necesario realizar para alcanzar los productos.

 

Ejemplo

 

- Relevamiento de niños y mujeres embarazadas  para la  actualización de los registros.

 

 


Plan de Trabajo

 

Aquí debemos poder responder a la pregunta:  ¿Cómo lo vamos a hacer?

 

Claramente debemos elaborar el elenco de actividades  que es necesario llevar adelante  para lograr nuestros objetivos.

 

Para lograr un objetivo puede ser necesario realizar una o más actividades, esa lista de actividades debe estar determinada con anticipación.

 

En la realización de un proyecto es importante  ser flexible y creativo –ante circunstancias cambiantes-, pero eso no significa actuar en forma improvisada y caótica.

 

Ayuda para el cumplimiento de lo propuesto armar el plan de trabajo según la importancia de las actividades que debemos realizar.

 

Resulta de ayuda tener en un lugar visible de la sede de la organización el listado de actividades y los responsables de cada una.

 

Frecuentemente las distintas actividades guardan relación una con otras, por eso muchas veces el no cumplir con la realización de alguna de ellas traba la realización de las siguientes. El esfuerzo consiste en ser riguroso con el cumplimiento del plan de trabajo, para llegar a un buen término.

 

No es conveniente recargar la realización de actividades en una o dos personas, es posible que no lleguen a cumplir con todo y terminen cansándose.

Las responsabilidades deben ser repartidas y asumidas por la mayor cantidad de miembros posibles.

 

La distribución de tareas es importante que se haga entre todos, de común acuerdo y teniendo en cuenta las distintas capacidades de  cada uno de los miembros, esto posibilitará que los responsables puedan cumplimentar bien su tarea, y además que lo hagan con gusto.

 

Suele resultar conveniente que entre los miembros se elija  un coordinador de proyecto, alguien que tenga una visión  global y totalizadora de lo que se quiere hacer, y que lo vaya siguiendo de cerca.

 

Criterios para realizar el listado de actividades

 

·      Debe ser bien detallado

·      Debe formularse en forma clara las acciones a realizar

·      Debe contener las actividades ordenadas según su importancia.

·      Debe incorporar los responsables de cada actividad.

 


Ejemplo

(Anexo Cuadro 10)

 

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

a) Hacer los planos del Salón Comunitario

Arquitecto

del Municipio

b) Compra de Materiales

-Responsable del Proyecto

- Tesorero

c) Realizar instalación eléctrica

-Electricista del Barrio

- Ayudantes (jóvenes del Club )

e)

 

f)

 

 

 


Cronograma

 


Ya sabemos qué actividades debemos hacer para lograr los objetivos propuestos y quiénes serán los responsables de cada actividad.

 

Ahora debemos definir en qué tiempo debemos hacer esas actividades.

 

Una vez más entendemos que es importante ser riguroso con los plazos fijados para realizar las tareas.

Entonces pregunta la a responder será

 

¿Cuánto tiempo se va a tardar para ejecutar el proyecto?

 

 

Criterios para definir el Cronograma

 

·        Debe contener el listado detallado de todas las actividades con alguna unidad de medición que indique tiempo.

·        Posible de lograrse.

·        Conocido y entendido por responsables de cada actividad.

 


(Anexo Cuadro 11)

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

FECHA PREVISTA

a) Hacer los planos del Salón Comunitario

Arquitecto

del Municipio

Del 17/7/00

al 10/08/00

b) Compra de Materiales

-Responsable del Proyecto

- Tesorero

07/08/00

al 12/08/00

c) Realizar instalación eléctrica

-Electricista del Barrio

- Ayudante ( jóvenes del Club )

Del 15/08/00

al 30/08/00

d)

 

 

e)

 

 

 

 

Presupuesto

 


El presupuesto es el instrumento que nos permite conocer en forma detallada cuánto cuesta el proyecto.

 

El presupuesto debe contener  el listado de Recursos Materiales, Recursos Humanos,  Recursos Institucionales

 

Luego de la realización del presupuesto detallado, resulta conveniente hacer un resumen por rubro, donde podamos hacer constar las fuentes de financiación del proyecto, sean estas empresas privadas, aportes de los gobiernos local, provincial, nacional, organismos de apoyo internacional, etc.

 

Es fundamental que quede plasmado el aporte que hace la propia organización y la comunidad, ya sea el trabajo voluntaria de los miembros de la organización o de la comunidad, el uso de las instalaciones, etc. A todos estos aportes hay que otorgarles un valor.  

 


Ejemplo de presupuesto (Anexo Cuadro 12)

 

 

Cantidad

Precio Unitario

Precio total

Actividad 1.

Realización de la instalación eléctrica.

 

Recursos Materiales

-         Cables

-         Llaves de luz

-         Clavos

-         Pistola eléctrica

-         .........

-         .........

-         SUBTOTAL

 

 

 

 

 

80 mts.

12

100 grs.

1

 

 

 

 

0,50

3.-

1.50

14.-

 

 

 

 

 

40.-

36.-

1,50

14.-

 

 

91,50

Recursos Humanos

Electricista

Ayudante de electricista

SUBTOTAL

 

 

14 hs.

14 hs.

 

5,50

4.-

 

77.-

56.-

133.-

Recursos Institucionales

 

 

 

 

Recursos Financieros

 

 

 

 

TOTAL GENERAL (La suma de los totales de cada rubro)

 

 

 

224,50


Carpeta de proyecto

 


A continuación brindamos una serie de puntos que entendemos resultan importantes al momento de presentar un proyecto social ante una institución y/o donante. Las orientaciones acá brindadas se complementan y relacionan con los contenidos aportados en el Módulo de Búsqueda de Fondos, en ese tema puntual la cuestión de la procuración de fondos y la búsqueda de recursos se enfoca teniendo como eje ordenador el proyecto y sus componentes.

 

Cabe acotar que  algunas dependencias gubernamentales u organismos de cooperación tanto nacionales como internacionales cuentan con formularios impresos  que deben ser completados por las organizaciones. En otros casos, estas mismas instituciones orientan sobre cuáles son los puntos a cumplimentar.

 

Al presentar la carpeta de proyecto debemos hacer un esfuerzo por ser claros y breves y evitar así aburrir a quien lee y evalúa la propuesta. 

 

En caso de que no exista un modelo previo, los siguientes son puntos orientadores.

 

1.       Carátula. Aquí deberían constar los datos de la organización y alguna referencia breve al proyecto en cuestión.

Ø        Nombre o título del proyecto, su ubicación o sede.

Ø        Nombre de la organización.

Ø        Domicilio.

Ø        Personería Jurídica –si la tuviere-

Ø        Nombre y datos del responsable del proyecto con quien tomar contacto.

 

 

2.     Carta de presentación.  Es una nota dïrigida al responsable de la Institución donde se presenta el proyecto. Es importante que quede reflejado:

Ø        El nombre del proyecto

Ø        Cuál es el problema que se va a atender

Ø        Cuál es la población beneficiaria

Ø        Qué cuestiones problemáticas solucionará este problema

Ø        Cuál es el presupuesto necesario

 

 

3.      Localización geográfica. Lugar donde se realizará el proyecto, tratando de aportar algunas breves características del lugar. En algunos casos es conveniente anexar un mapa o croquis de la zona.

 

 

4.     Breve historia de la comunidad y de la organización.

Ø        Caracterizar la comunidad permite al que recibe el proyecto  ampliar su visión, ya que en más de una oportunidad estamos presentando el proyecto a instituciones  que pueden no conocer nuestro barrio o comunidad. Los datos que podemos plasmar aquí surgen del diagnóstico que se debió realizar con anterioridad sobre la situación barrial.

Ø        Asimismo, aportar algunos antecedentes sobre nuestra organización permitirá a quién recibe el proyecto conocer la estructura interna, la trayectoria de la organización como así también actividades realizadas y otros proyectos emprendidos. 

 

 

5.     Fundamentación del proyecto. Como decíamos en el punto anterior, el proyecto muchas veces se presenta ante personas o instituciones que no nos conocen, y que además no reciben un proyecto sino muchos. Necesitamos convencer a nuestro posible donante de la importancia y relevancia que reviste el proyecto.

Ø        Cuáles son los principales problemas que afectan a  nuestra comunidad y sobre cuál queremos actuar.

Ø        Por qué queremos hacer esto y no otra cosa ?

Ø        Qué sucedería con la situación problemática que intentamos solucionar si no se actúa ?

Ø        La fundamentación debe ser acompañada por datos de la realidad  -recogidos en la etapa diagnóstica- que ayuden a sustentar nuestra solicitud.

 

 

6.     Objetivos generales y específicos.

Ø        Presentamos la razón de ser del proyecto.

Ø        Para qué vamos a llevar adelante el proyecto.

Ø        El objetivo general tiene que reflejar lo que queremos lograr al concluir el proyecto.

Ø        Los objetivos específicos, son más concretos, se van realizando en un plazo más corto y son los que aportan al logro del objetivo general.

 

 

7.     Servicios que prestará el proyecto.

Ø        Población beneficiaria del proyecto, especi-ficando características y cifras estimadas.

Ø        Cómo  afectaría a los beneficiarios la no realización del proyecto.

 

 

8.     Plan de trabajo. Aquí explicamos cómo vamos a hacer para el logro de los objetivos propuestos.

Ø        Detallamos las actividades que vamos a        realizar.

Ø        Responsables de cada actividad.

 

 

9.     Cronograma. Bajo este título detallamos los tiempos y fechas  en que se irán llevando adelante las actividades previstas en el plan de trabajo, sería el calendario de trabajo.

 

 

10.  Presupuesto. Comprende los costos y formas de financiamiento del proyecto. Refleja el volumen total de inversión necesario para realizar el proyecto y quiénes serán los aportantes. Es importante valorizar aquí el aporte propio que hace la organización, tanto en recursos humanos como materiales. Debemos detallar y valorizar:

Ø        Recursos materiales

Ø        Recursos humanos

Ø        Recursos institucionales

Ø        Con esta información obtenemos el  valor total  del proyecto y podemos elaborar un cuadro resumen con los costos y las fuentes financiadoras.

 

 

11. Anexos. De ser necesario, ya sea porque lo solicitan o porque resultaría esclarecedor se pueden presentar información complementaria tales como planos, fotos, antecedentes de otros proyectos, instituciones o personas que pueden oficiar  de referentes, etc.

 


 

 

Trabajo práctico:

 

1.    Análisis de un proyecto

 

El proyecto que presentamos fue elaborado por una organización barrial de la Provincia de Buenos Aires, el mismo tiene carácter ilustrativo, y muestra en líneas generales cómo se formula un Proyecto Social.

 

Le proponemos que analice e identifique si en el caso propuesto se responde a las siguientes preguntas:

 

¿ Qué se va a hacer ?

¿ Por qué se hace ?

¿ Para qué se hace ?

¿ Cómo se hace ?

¿ Dónde se hace ?

¿Quiénes lo hacen y quiénes son los responsables de la ejecución ?

¿En cuánto tiempo se va a hacer ?

¿ Con qué recursos cuenta para hacerlo ?

¿ Cuánto cuesta el proyecto ?

 

2.    Diseño de proyecto

Elaboración de un proyecto según los intereses de cada organización y tomando en cuenta sus aspectos principales

 

 


  UNIDAD 3:  LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO  

 


a.    La administración de los recursos.

b.    Seguimiento de las actividades.

c.     La participación

d.    Los conflictos en la organización y en el proyecto.

 

 

Ejecución

            

Una vez elaborado el proyecto, y con los recursos asegurados, llega el momento de concretar lo que nos propusimos.

 

Entramos en la etapa de ejecución.

 

Es la realización de las actividades incluidas en el plan de trabajo y lo que nos permitirá alcanzar los objetivos.

 

En esta etapa  es fundamental:

 

Ø      La correcta administración de los recursos (confección de un registro de ingresos y egresos)

 

Es el momento de las compras, de pagar a las personas que trabajan en el proyecto. Para que el proyecto llegue a buen término  y el beneficio sea para toda la comunidad, es necesario ser muy estrictos y ordenado en el uso de los recursos:

·        Gastar según lo presupuestado.

·        Llevar todos los registros de los gastos.

·        Que no haya un sólo  responsable de realizar los gastos.

 

Para que esto se haga de forma clara es importante:

 

§         Tener registros de los ingresos y egresos. Una forma sencilla puede ser llevando un cuaderno con ingresos y egresos.

§         Tener comprobantes de todos los gastos que se realizan.

§         Llevar un archivo de esos comprobantes.

§         Rendir cuenta de lo realizado a la finalización del proyecto, no sólo para cumplir con quien nos otorgó los fondos, sino para conocimiento de toda la comunidad.

§         La transparencia en el uso de los fondos, fortalece a la organización y hace que los vecinos confíen en sus dirigentes.

 

Ø      El seguimiento de las actividades.

Nos permite:

 

§         descubrir errores o dificultades durante la ejecución y corregirlos

§         cambiar el rumbo de lo que estamos haciendo en caso que sea necesario

§         reforzar algunos aspectos de la ejecución,

 

Aquí corresponde responder si:

 

·        ¿ las actividades se están desarrollando correctamente y según el plan de trabajo ?

·        ¿ los responsables de cada actividad cumplen con los compromisos contraídos en el tiempo y forma prevista ?

 

Ø      Cómo debe ser el proceso de seguimiento ?

§         Sencillo, no debe llevar mucho tiempo ni recursos.

§         Orientado, tratando de definir algunos indicadores.

§         Concertado, deben participar distintos responsables, según las actividades.

§         Debe incluir aspectos cuantitativos y cualitativos.

 

Hay algunas acciones e instrumentos que nos pueden ayudar a hacer el seguimiento de lo planificado:

 

1. Reuniones periódicas. Nos permite que el grupo esté al tanto de lo que se viene haciendo, conociendo tanto los avances como las dificultades. Revisar cómo se vienen desarrollando las actividades y hacer las rectificaciones necesaria.

 

2. Planilla de control de ejecución: resulta una forma sencilla de hacer el seguimiento de las tareas previstas. 

 

3. Agenda de actividades. Permite conocer y tener en forma ordenada los pasos a seguir.


Ejemplo de Planilla de control de ejecución (Anexo Cuadro 13)

 

 

Proyecto  .....................

Estado de las actividades al .............

Actividad

Responsable

Fecha

Firma

Observaciones

1. Reunión con empresa de electricidad

H. I.

03/02/00

 

Realizada

2. Reunión con alumnos de escuela técnica.

M. C

H. J

05/03/00

 

Suspendida por ausencia de alumnos.

Compra de materiales

J.J.

12/03/00

 

Realizada

 

 

 


La Participación

 

 


El tema de la participación resulta de particular relevancia en la vida y dinámica de una organización. Por eso, por la importancia que reviste, es fundamental clarificar el alcance de ese concepto, para que todos los miembros de la organización sepan de qué se está hablando  y en qué se está pensando cuando se habla de participación.

 

Podemos partir diciendo que  participar es:

 

v     “tomar parte de” (saber, conocer, opinar, decidir, hacer, asumir responsabilidades)

v     “ formar parte de” (pertenecer a un grupo u organización)

v     “ tener parte ” (usar los beneficios obtenidos de acuerdo al trabajo aportado)

 

 

Siguiendo a Burin, Karl y Levin entendemos que “la participación es un proceso social, que supone un ejercicio permanente de derechos y responsabilidades, en las distintas etapas y niveles de la institución: planificación, organización, ejecución y control”.

 

Suele ser un tema preocupante  para las organizaciones  lograr la participación de sus miembros o de la comunidad  en las acciones que  desarrollan, podríamos señalar a modo de ejemplo algunas cuestiones que pueden influir en la decisión de la gente en participar o no de la vida y de las actividades  de una organización.

 

Ø            Desconfianza

Ø            Miedos

Ø            Comodidad

Ø            Clientelismo

Ø            Objetivos poco claro de la organización

Ø            Experiencias anteriores negativas

Ø            Actitudes autoritarias de parte de algunos dirigentes.

Ø            Desorganización interna

 

El listado no se acaba acá , ya que indagando sobre el tema seguro  aparecerían otras cuestiones a tener en cuenta.

 

Es necesario tener presente que la participación no se genera espontáneamente, y que existen determinadas estrategias que se pueden poner en funcionamiento para ampliar la participación de la comunidad. En estas cuestiones es clave las actitudes y comportamientos que tienen los principales dirigentes en lo que hace a abrir su organización, a compartir y democratizar la cuota de poder que significa estar al frente de una organización comunitaria.

 

Objetivos claros, transparencia en los actos y en el uso de recursos, compartir decisiones, hacer circular entre todos los miembros la información, respetar la opinión del otro, distribuir responsabilidades,  son algunos de los aspectos de gestión que ayudan a promover la participación,  esto lleva a su vez a que cada uno de los miembros se sienta involucrado con la organización y asuma responsabilidades, y  contribuye a que nuevos miembros de la comunidad se acerquen y se interesen por la organización.

 

 


Los conflictos en la organización y el proyecto     

 


Como decíamos al inicio de este punto, es en el momento de la ejecución cuando la organización pone “manos a las obras”, y es el momento en que se hace necesario una mayor relación entre los miembros de la organización, entre la organización y la comunidad y entre la organización y otras instituciones.

 

Así como es rico este proceso de encuentro y relación, también puede ser causa de conflictos dentro y fuera de la organización. Poder abordar este punto es clave en el desarrollo de toda organización. Podríamos afirmar que no existe organización sin conflicto, unas veces son internos, propios de la misma organización, otras veces en relación directa con el contexto que la rodea, y tiene que ver con la relación y el juego de fuerzas que se da en la comunidad.

 

En la medida en que el grupo se va fortaleciendo, está con más posibilidades de hacer frente a los conflictos,  puede anticiparse,  sacar experiencias y aprender de ellos.

 

A su vez, suele suceder que en organizaciones más débiles, menos estables, la aparición de un conflicto agrave la situación del grupo.

 

Lo que no sirve es esconder o disimular el conflicto, esto por lo general no resulta, y suele suceder que en una próxima situación el conflicto vuelve a aparecer y a veces con más fuerza. 

 

Los conflictos pueden tener distintas causas y distintos protagonistas según las circunstancias. Es así que podemos distinguir:

 

§         Conflictos individuales. Sucede cuando algún integrante de la organización no comparte los objetivos y las líneas de acción de la organización y a pesar de ello participa del grupo.

§         Conflicto entre dos o más miembros. Es una situación muy común, y por le general acontece en función de discrepancias en la forma de realizar alguna de las acciones previstas, disputas  para ocupar un determinado rol dentro de la organización, etc. , 

§         Conflicto dentro del grupo. Muchas veces, producto de las dos situaciones planteadas con anterioridad, se da la conformación de subgrupos dentro de la organización, lo que frecuentemente lleva a enfrentamientos internos.

§         Conflicto con otros grupos u organizaciones. Esto tiene relación directa con el entorno y contexto institucional, y se puede dar tanto con otras organizaciones comunitarias, como con organizaciones gubernamentales. Muchas veces se relacionan con la necesidad de tomar posición sobre alguna situación concreta, o en virtud de alguna medida política o económica que influye directamente sobre la organización.

 

Ø      Actitudes  frente al conflicto:

 

§         Evitarlo. Como decíamos más adelante, el conflicto no se puede esconder, ya que reaparecerá en cualquier oportunidad. Suele pasar que no tratar los temas conflictivos resulte más cómodo pero no es lo más conveniente, ya que cuando reaparece suele hacerlo más acentuado y muy posiblemente sumado a otro conflicto. La situación conflictiva parece desaparecer, pero sólo momentáneamente.

 

§         Ceder a las presiones. En organizaciones débiles o conducciones muy influenciables, muchas veces se puede ceder a la presión de subgrupos o personas muy autoritarias, aunque la mayoría no esté de acuerdo. Si estas actitudes son usuales y se repiten no ayudan a fortalecer la institución y suelen derivar en el alejamiento de algunos miembros, no conformes con esta situación, pero sintiéndose incapaces de poder modificarla.

 

§         Imponer soluciones por la fuerza. En esta situación quien detenta poder impone su postura al resto, esto resulta igualmente pernicioso y también lleva al desgaste de los miembros, y en  casos de organizaciones pequeñas o incipientes a la no continuidad de las mismas.

 

§         Negociar y consensuar. Ante la existencia de un conflicto hay dos o más partes enfrentadas, sean éstas personas o grupos. La negociación permite que las partes expliciten sus puntos de vista y ambas acerquen  sus posiciones, ya no se trata de imponerse  uno sobre otro, sino de encontrar una vía común que lleve a la solución del conflicto. Ambos ceden algo de sus posiciones en pos de un logro común.

 

§         Mediación. Ante la imposibilidad de que las partes por sí solas acerquen posiciones y lleguen a un acuerdo, se puede pensar en la figura de un mediador, un tercero que conociendo la situación en detalle y las fuerzas en disputa, trabaje con los involucrados para  el logro de un acuerdo.

 

 

Dado que cada situación resulta especial y tiene características propias,  requiere de un análisis y  tratamiento especial. No obstante ello, entendemos que hay algunas cuestiones que se pueden tener en cuenta a priori:

 

§         Tratar de llegar entre todos a la misma conclusión, es lograr el consenso.

 

§         Permitir que cada uno diga lo que piensa, opine libremente, nos lleva a la raíz del conflicto y nos permite analizarlo y actuar en función de ello.

 

§         El aporte de cada uno -aunque diferente del mío- es importante para lograr el objetivo. Hay que valorar y tratar de comprender lo que aporta cada uno.

 

 


   Unidad 4:  Evaluación 

 


a.    Indicadores de medición.

 

b.    Evaluación. Qué se evalúa?.

Cómo se evalúa?, Quiénes evalúan ?

 

 

 


Indicadores de Medición (Anexo Cuadro 14)

 

 


Indican qué observar y medir para verificar los efectos del proyecto en los beneficiarios

 

Definen el contenido de los objetivos y productos del proyecto.

 

Se determinan principalmente en función de los objetivos específicos y los productos. Sin embargo, en algunos casos, se definen indicadores respecto a las actividades cuando estas requieren de un seguimiento con el objetivo de medir algo específico. 

 

Para su formulación un indicador debe contener los siguientes elementos:

 

·        Identificación del grupo beneficiario : ¿quiénes?

·        Identificación del número de beneficiarios: ¿cuántos?

·        Identificar la calidad del producto: ¿qué? - ¿cómo?

·        Identificar el tiempo: ¿cuándo?

·        Identificar lugar: ¿dónde?

 

 

Ejemplo

 

Objetivo: Lograr que los beneficiarios  del Programa materno-infantil del área programática del Centro 12, incrementen los controles de salud en el lapso de un año.

 

Indicador: Al término del año del proyecto, el 30% de los niños bajo programa  ha incrementado, en promedio,  dos controles de salud.

 

Indicador: El 30% de las embarazadas han realizado controles sanitarios mensuales en el primer trimestre del embarazo.

 

Indicador: El 10  % de los niños beneficiarios del Programa de Rehabilitación Nutricional, han sido dados de alta durante el primer semestre.  

 

 

§         Pasos para formular un indicador

 

1. Identificar lo que se quiere medir (su ubicación a lo largo de toda la vida del proyecto: inicio-proceso-término del proyecto)

 

2. Combinar componentes

Denominación: quiénes, cuántos, qué, cuándo, dónde

 

3. Verificar la factibilidad del indicador

·        ¿Qué información se necesita?

·        ¿Cómo se puede obtener?

·        ¿Qué costo supone?

 

4. Procedimientos. Describir los procedimientos generales y los instrumentos que se utilizarán para medir el alcance de los indicadores.

 

 

Evaluación

 


Es un proceso de reflexión continuo.

 

Es:

v          visualizar,

v          revisar,

v          comparar ....

 

en qué medida se responde a los problemas que se intentan solucionar

 y así lograr los objetivos.


 

§         Qué  logramos con  la evaluación:

 

-         Un aprendizaje grupal.

-         Prevenir y corregir.

-         Relacionar y comparar lo que hacemos con los resultados esperados.

-         Saber dónde estamos parados y hacia dónde queremos ir.

-         Detectar si es necesario introducir modificaciones a nuestra acción.

-         Tener en cuenta el pasado, tomando los aspectos positivos y reflexionar y modificar lo negativo.

-         Recoger la experiencia de todos y cada uno de los miembros de la organización y transmitirla  a otros.

-         Estimular e incentivar a todos a hacer las cosas lo mejor posible.

 

§         Qué debemos evaluar?

 

a.      Objetivos. El esfuerzo debe estar dado en ver si se alcanzaron los objetivos definidos y si éstos objetivos guardan coherencia con la misión de la organización.

b.     Metodologías. La evaluación aquí se refiere a las formas, los modos en que realizamos lo planificado.

      Cómo se hizo ?, quién lo hizo ?, con qué recursos ? y en cuánto tiempo ?  

c.      Resultados. Se evalúan los logros alcanzados. Es necesario medir la distancia entre el logro obtenido y lo que pretendíamos lograr. A su vez los logros se comparan con los objetivos estratégicos, y los objetivos del proyecto.

d.      Factores externos. Se hace imprescindible tener en cuenta si influyó y cómo el entorno y el contexto comunitario. Qué cuestiones externas a nuestro proyecto y a nuestra organización influyeron positiva o negativamente. 

 

El registro de lo que va aconteciendo a lo largo del desarrollo del proyecto, nos permitirá contar con elementos para realizar la evaluación del mismo.

No es posible apelar a recuerdos o referencias inconexas si queremos arribar a una evaluación seria y sistemática.

 

§         Quiénes deben participar de la evaluación ?

 

Para que la evaluación resulte ciertamente una instancia de aprendizaje y reflexión, debe permitir la participación de distintos actores:

-         vecinos

-         técnicos que nos acompañaron

-         miembros de nuestra organización

-         otras instituciones de la comunidad

 

Cada uno,   aporta su mirada y parecer, distinto y complementario uno del otro.

 

 

 

 

Trabajo práctico:

 

Se puede pensar un ejercicio breve de evaluación, tomando alguna de las últimas actividades realizadas por la organización y dando como guía las siguientes preguntas:

 

¿Se cumplieron los objetivos que nos propusimos?

¿Qué cambios(efectos) se lograron?

¿Qué obstáculos surgieron? ¿Por qué?

¿Qué aspectos positivos podemos señalar?

 

 

 

 

Trabajo práctico:  Formulación de indicadores de evaluación.

 

 

 

 


Evaluación de las actividades

 

 

- Modelo de hoja de evaluación-

 

 

LUGAR:                                FECHA:    /    /      Número de participantes:

 

1. ¿ Se cumplió el objetivo ?                     SI                 NO

       Por qué ?

 

 

3.     ¿ Qué obstáculos se presentaron ?

 

a)     Con la participación:

 

 

b)    Con la coordinación:

 

 

c)     Con las propias actividades:

 

 

d)     Con los materiales:

 

 

 

3.      ¿ Cómo se puede mejorar la actividad ?

 

 

4.      Otras observaciones:

 

 

 

Fuente: Shaw de Critto, Sara – Karl, Istvan. Voluntariado, una forma de hacer y de ser.

 

 


Bibliografía utilizada y sugerida

 

 


Beaudoux, Etienne y otros.  Guía Metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo. Ediciones IEPALA. Madrid, España, 1992.

 

Burin, David y otros. Hacia una gestión participativa y eficaz. Ediciones CICCUS, Buenos Aires, Argentina 1995.

 

Goethert, Reinhard y Otros. La Microplanificación. Un Proceso de Programación y Desarrollo con base en la Comunidad. IDE/Banco Mundial. FICONG. Washington, USA. 1992.

 

Karpf, Luis y otros. Aportes para el seguimiento del desarrollo organizacional de ONGs. . Cuadernos de Trabajo Nro. 1. FICONG. Buenos Aires, Argentina, 1994.

 

La participación comunitaria. Hagamos un proyecto comunitario. CENOC. Programa de Fortalecimiento de la Sociedad Civil. Secretaría de Desarrollo Social. Buenos Aires, Argentina, 1998.

 

Paredes Santos, Alfredo – Pérez Coscio, Luis. Planificación Estratégica de ONGs. Cuadernos de Trabajo Nro. 2. FICONG. Buenos Aires, Argentina, 1994.

 

Pichardo Muñiz, Arlette. Planificación y programación Social. Editorial Lumen/Humanitas. Buenos Aires, Argentina, 1997.

 

Programa de Capacitación a distancia en gestión de organizaciones comunitarias/PCAD. Material didáctico. CENOC/SDS. Buenos Aires, Argentina, 1998.

 

Shaw de Critto, Sara – Karl, Istvan. Voluntariado, una forma de hacer y de ser. Ediciones CICCUS. Buenos Aires, Argentina, 1998.